Q. 최근의 프로젝트에 대해 말씀해주시겠어요?

A. 우선, 지난 1월에 뉴욕시 최대의 무료 무선인터넷 시스템을 첼시 지역에 도입한 작업을 들고 싶습니다. 구글의 후원을 받아, CIC(Chelsea Improvement Company)가 주도한 프로젝트입니다.

현재 매일 수천 명이 접속하며, 누구나 자유롭게 이용할 수 있습니다. 뉴욕 최초로 진정한 와이파이 공동체(Wi-Fi neighborhood)를 만들었다는 기술적인 성취와 동시에, 우리 사회에 어떤 좋은 기여를 할 수 있다는 점에서 매우 신나고 멋진 프로젝트였습니다.

 

가장 최근 작업으로는, 텍사스주 댈러스시에 위치한 클라이드 워렌파크가 있습니다. 스스로 무척 자랑스러운 프로젝트죠.

 

처음 인연을 맺은 건 2005년인데, 당시 프로그래밍 계획, 관리운영 계획 및 장기적으로 어떻게 운용해야 할 것인가에 대한 제안사항들을 수립했습니다. 불가능할 것만 같던, 공원의 현실화가 마침내 이루어졌고 그 당시 제시했던 아이디어들을 실행할 수 있는 기회가 온 것이 놀랍기만 합니다. 댈러스에는 선큰 레벨로 도심 외곽을 에두르는 고속도로들이 있는데, 이 거대한 인프라는 댈러스미술관, AT&T센터 등 각종 문화시설들이 밀집한 아트디스트릭트(Art District)와 업타운 사이를 갈라놓는 커다란 장벽이었습니다.

 

업타운에는 활발한 사무용, 주거 빌딩의 개발이 일어나고 있는데, 공원이 생기기 전까지는 실질적으로 도심지와 완전히 차단되어 있었죠. 클라이드워렌파크는 그야말로 댈러스에 대한 인식과 판도를 바꾸는 견인차 역할을 하고 있습니다.

 

매일 수천 명의 사람들이 도심지에서, 그리고 외곽지역에서 걸어와 공원을 방문하고 있습니다. 물리적으로, 또 문화적 연결부로서 말입니다. 만약 클라이드워렌파크가 단지 일반적인 공원이었다면 이렇게 극적인 변화가 일어나지 않았을 것입니다. 산책하는 사람들은 있었겠죠. 그러나 사람들을 끌어모으기 위해서는 그들이 멈추고 어떤 일을 할 이유를 제공해야 합니다. 차를 타고 지나치는 것으로는 경험할 수 없는, 걸었을 때에만 느낄 수 있는 경험을 주어야 합니다.

 

Q. 클라이드워렌파크의 디자인적 측면은 조경 분야에서도 꽤 알려져 있습니다. 어떤 계기로 이 프로젝트에 참여하게 됐는지가 궁금하군요.

A. 애당초 공원의 디자이너로 선정된 조경가 짐 버넷(Jim Burnett)이 저희가 해 왔던 일들을 보고, 연락해 온 것이 시작이었습니다. 사실, 조경가가 저희에게 먼저 접근하는 경우는 드뭅니다. 많이 변하고는 있습니다만, 많은 조경가들은 처음부터 공원 프로그래밍에 대해 진지하게 생각하지 않습니다. 형태적인 틀을 먼저 만들고, 나중에 프로그램을 끼워 넣는 식이 일반적이죠. 저희의 프로그램 아이디어는 매우 세밀하고 구체적입니다. 예를 들어, 2005년도에 클라이드워렌파크 일을 처음 시작할 때, 우리는 공원에서 잘 운영될 수 있는 약 40가지의 잠재적인 활동과 프로그램을 제시했습니다. 그리고 짐과 협동으로 수백 명의 시민이 참석하는 큰 워크숍을 열어 사람들이 공간을 어떻게 사용하기를 원하는지를 읽어내는 작업을 했습니다. 그 결과 40~50개의 구체적인 활동을 중심으로 공원 디자인에 착수하였고, 이 모든 프로그램들이 원활하게 일어날 수 있도록 세심한 주의를 기울였습니다. 또한 생각지도 못한 프로그램에 대비해 유연성을 가지고 준비하도록 했습니다.

 

  

 클라이드워렌파크의 게임
ⓒBiederman Redevelopment Ventures

 

Q. 비영리회사들은 컨저번시(Conservancy) 체계와는 어떤 다른 점이 있습니까? 예를 들어, 뉴욕의 센트럴파크와 배터리파크는 컨저번시에 의해 운영되고 있지요.

A. 좋은 질문입니다. 자, 여기 민관파트너십(Public-Private Partnership)의 다양한 스펙트럼이 있습니다. 한쪽은 거의 완전히 공적이며, 반대쪽에는 거의 완전한 사적 협업이 있습니다. 뉴욕시 공원국이 완전한 공적 체제라고 한다면, 그보다 약간 사적인 면이 가미된 것이 프렌즈그룹들입니다. 프렌즈그룹은 특정한 공원을 위해 기부금을 모은 후, 공원국에 전달합니다.

 

프렌즈그룹 중에도 간혹 공원국의 관리방식이 마음에 들지 않는다거나 어떤 사안에서 합의를 이루지 못한다거나 할 경우, 자금 전체를 시에 전달하는 대신 가드닝이나 카페 운영 등 일부 관리를 자체적으로 하는 경우도 있습니다. 이런 경우를 오퍼레이팅 프렌즈그룹이라고 부릅니다. 하나의 프로젝트를 위해 임시적으로 모인 경우가 많지만 가끔 그 중에서도 더욱 체계적인 조직을 갖춘 경우도 있지요.

 

Q. 예를 들면, 하이라인(Highline) 같은 경우인가요?

A. 아뇨. 하이라인은 아마도 다음 범주에 속할 것입니다. 공적인 방식과 사적 방식이 거의 반반씩 섞인 경우죠. 시가 관리하는 영역과 프렌즈 오브 하이라인이 관리하는 영역이 명확히 구분되어 있습니다. 방범이나 자금 관리 등은 시에서, 원예나 청소, 프로그램, 상점 관리 등은 프렌즈에서 합니다. 대개 장기적인 계약으로 50대 50이나, 40대 60 정도의 파트너십을 맺는 형태지요.  

 

센트럴파크 컨저번시 경우는 여기서 한 단계 더 사적 영역으로 옮겨간 경우입니다. 근본적으로 시에서 감독권이 있지만, 광범위한 자율성을 가지고 독자적으로 운영하는 조직입니다. 컨저번시의 책임자는 공원국에서 직함이 있는 공무원이기도 합니다. 공원국장이 임명하고 해고할 권한을 갖고 있고, 공원 운영에 문제가 발생할 경우 시에서 조정을 하며, 전체 운영비의 약 15% 정도를 시 예산에서 지원받습니다. 

 

Q. 제가 브라이언트파크에 처음 흥미를 느낀 것은 다니엘 비더만의 15분짜리 짧은 유튜브(Youtube) 강의였습니다. 듣고 보니, 정말 놀라운 생각이더군요.

A. 예, 브라이언트파크는 정말 대단합니다. 왜냐하면 여기서 우리는 모든 실험을 해 볼 수 있기 때문입니다. 브라이언트파크는 현재 공원 운영에 필요한 것보다 더 많은 수익을 창출하고 있고, 그 덕에 해마다 겨울이면 시민들을 위한 스케이트장을 운영하고 있습니다. 뱅크오브아메리카(Bank of America, BOA)가 지원하여, 입장료를 받지 않습니다. 그 외에도 나머지 수익을 이용해 갖가지 재밌는 디자인 프로젝트를 선보이기도 합니다.  

 

저희는 자체적으로 디자인부서를 운영하고 있고, 우수한 산업디자이너들이 쓰레기통부터, 재활용수거함, 표지판까지 모든 것을 직접 제작하고 있기 때문에, 브라이언트파크에서 볼 수 있는 시설물들은 일반 공원과 다릅니다. 브라이언트파크는 또한 자체적인 수익구조를 개발해왔습니다. 21년간 브라이언트파크를 운영하면서 현재와 같은 모습으로 자리 잡기까지는 무수한 실험이 있었지요. 재단장 후 오픈한 1992년도의 브라이언트파크는 지금과 많이 다른 모습이었습니다. 가장 큰 차이점은 프로그램이 거의 없었다는 거지요. 

 

단지 이동이 가능하게 만든 의자와 탁자가 전부였다고 할 수 있습니다. 프로그램 개발에는 많은 시간이 소요됩니다. 이런 경험을 통해 클라이드워렌파크는 그저 그런 공원을 뛰어난 공원으로, 비어있고 지루한 공원을 사람들이 북적대고 즐겁고 신나는 곳으로 보다 빠르게 변화시킬 수 있었습니다. 이런 프로그래밍 경험들을 이제 공원이 아닌 장소에서도 실험하고 있습니다.

 

Q. BRV는 다양한 프로젝트들을 해온 것으로 압니다. 어떤 방식으로 일을 시작하게 되나요?

A. 다니엘 비더만의 유명세가 한 몫 한다고 볼 수 있겠죠.

지금은 거의 모든 프로젝트가 사람들의 추천으로 이루어지고 있습니다. 사우스스테이션(South Station)에는 저희와 연계된 건물관리업체가 있었습니다. 장기 임대한 빌딩에 대해서 무엇을 할 수 있을지 저희에게 물어왔고, 보스턴 지사에서 일정 정도의 운영 책임을 지고 있습니다. 밀리터리파크(Military Park)의 경우엔 좀 다른 얘기인데, 약 10여 년 전 한 자선가가 황폐화된 공원에 대해 의견을 물어왔습니다. 저희는 간략한 권고사항과 함께 리포트를 제출했었지요. 

 





경제적으로나 정치적으로 좋지 않은 변수들이 많아서 계속 지체되고 있었는데, 어느 순간 적극적으로 추진해야겠다는 생각이 들었습니다. 뉴왁시는 빈곤에 정체돼있긴 하지만, 점점 재생되고 있는 도시거든요. 하지만 뉴왁시는 뉴욕시와 달랐습니다. 뉴욕시 공원국은 1억 달러가 넘는 예산을 쓰고 있지만, 뉴왁시에서는 꿈같은 이야기죠. 만약 뉴왁시에서 성공 모델을 만들 수 있다면 아마 많은 유사 도시에서 잇따라 좋은 결과를 얻을 수 있을 것이라 믿었습니다.

 

그게 3~4년 전이네요. 당시 도시계획 디렉터로 있던 토니 그리핀에게 가서 밀리터리파크에 대한 생각을 전했습니다. 토니는 멋진 아이디어라고 하면서, 관련된 사람들을 모아보자고 했고, 일이 진행된 것입니다. 저희는 디자인팀을 꾸렸는데, 계약서를 가지고 일한 사람은 아무도 없었습니다. 프루덴셜 보험회사에서 약간의 종자돈을 주었는데, 프로젝트를 겨우 움직이게 할 정도의 액수였습니다. 그것으로 디자인과 프로그램, 관리예산을 산출했고, 공사비를 위해 모금을 해야 했습니다. 이 과정에 3년이 소요됐고, 지난 5월에 착공에 들어갔습니다. 정말 많은 난관이 있었습니다.

 

클라이드워렌파크 요가 레슨
ⓒBiederman Redevelopment Ventures


 

Q. 지난 여름 열렸던 매우 흥미로운 아트페스티벌도 본 적이 있습니다. 메디컬 리서치 분야의 복합공간이 들어선다는 소식도 들었습니다.

A. 그 거대한 곡물저장구조물을 말씀하시는 거죠?

저희 대상지의 바로 건너편이죠. 버팔로 워터프론트는 강을 사이에 두고 외항과 내항으로 나뉘어져 있습니다.

메디컬 빌딩도 약 반마일 정도 떨어져 있죠. 저희 부지에는 두 개의 큰 공사가 진행 중입니다. 커낼사이드(Canalside)라고 하는 사무용빌딩과 호텔, 그리고 하버센터라고 불리는 복합건물인데요, 버팔로세이버스아이스하키 구단가 개발 중인 호텔과 아이스링크, 많은 수의 상점과 임대사무실 복합공간입니다.

 

Q. 말하자면, 왕성하게 활력이 생기는 도시 뿐 아니라, 쇠퇴하는 도시들에서도 프로젝트가 가능하다는 말이군요.

A. 자, 보세요. 버팔로는 정말 어려운 도시입니다. 뉴왁도 마찬가지구요. 하지만 이런 낙후된 도시에서 저희는 최고의 프로젝트를 할 수 있고, 최고의 가치를 창출해낼 수 있습니다. 다니엘 비더만이 1981년에 브라이언트파크 회사를 창립했을 때, 그곳은 뉴욕에서 가장 위험한 공원 중 하나였습니다. 브라이언트파크의 재생 계획은 뉴욕공립도서관의 이사회를 마치고 나온 브루크 애스터(Brooke Astor)가 노상강도를 당한 사건에서 시작됐죠. 도서관의 이사였던 록펠러 형제들이 더 이상 위대한 도서관 옆에 마약밀거래가 성행하는 공원을 두고 볼 수 없다고 판단한 겁니다. 저희가 하는 대부분의 일은, 위험하거나 별 특색 없는 공원을 깨끗하고 안전하고 활기찬 곳으로 바꾸는 것입니다.

 

많은 도시들이 지금껏 유래가 없었던 재정적 어려움을 겪고 있고, 도시공원은 가장 먼저 예산이 삭감되는 부문 중 하나죠. 소방서나, 경찰관, 교사를 줄이거나, 도서관을 폐쇄하는 건 쉽지 않습니다. 그렇다고 쓰레기 처리도 미룰 수 없는 일이죠. 그러나 공원의 경우엔 당장 올해 나무를 손질하지 않는다거나, 일주일에 두 번 하던 청소를 한 번으로 줄인다고 해서 당장 큰 영향이 나타나진 않지요. 시 예산이 삭감되기 쉽고, 반면 다른 공적 자금이 쉽게 투여되기 힘든 곳이 공원입니다. 누구나 공원국이 충분한 예산으로 운영되길 바라지만, 그건 현실에서는 힘든 변수죠. 저희는 도시공원이 민관파트너십으로써 자체적인 운영예산을 확보할 수 있어야만 성공적으로 운영될 수 있다고 생각합니다. 민관파트너십은 두 가지 이점을 제공합니다.

 

첫째, 시의 직접관리로는 확보하기 어려운 운영예산을 만들어낼 수 있다는 것이며, 이것은 곧 두 번째 이점으로부터 기인하는 것이죠. 전적인 관리(dedicated management)가 그것입니다. 어떤 한 지역에는 대개 공원 뿐 만 아니라, 주거지, 상점가, 거리 등이 모두 포함되지요. 어떤 사람이 이 장소를 전임으로 맡아서 책임지고 관리한다고 생각해보세요. 그 사람의 능력이 괜찮다면, 다른 대여섯 군데를 동시에 맡고 있는 사람이 보여주는 성과보다 훨씬 좋은 결과를 얻게 될 것은 당연하지요. 그러므로 전임 운영과 독자적 예산은 공원 뿐 아니라 도시 관리에서 매우 중요한 측면입니다. 브라이언트파크에서 발생하는 수익은 모두 공원의 향상을 위해 사용됩니다. 공원에서 생긴 돈이 시의 일반예산에 흡수되어 버리고, 차후에 다시 약간만 돌려받는 경우와는 다르죠.

 

Q. 브라이언트파크와 BRV는 어떤 관계에 있나요?

A. 다니엘 비더만이 브라이언트파크 회사를 창립하고, 후에 BRV를 만들었습니다. 최근에 설립한 CIC 등의 새로운 비영리기업들은 대부분 BRV의 컨설팅 활동을 통해서 만들어지게 됩니다. 브라이언트파크, 첼시, 그리고 34가 파트너십 등 비영리기업 프로젝트만을 위해 일하는 자체 직원을 보유하고 있는데요. 약 40~50명 정도의 매니저와 직원들이 있습니다.  

 

최근에 저희가 6가에 새로운 BID를 설립한다는 뉴스를 들으셨는지 모르겠습니다. 그것 또한 비영리 부문을 통해 운영되는 것입니다. 저희 디자인팀으로 하여금 새로운 거리 환경 조성을 위한 플랜을 짜게 하고, 보안팀에서 보안계획을 마련하는 등의 모든 기초적인 작업을 한 후, 그들 스스로 프로젝트를 운영할 수 있도록 감독과 자문만을 수행하는 것입니다. 

 

Q. 그런데 이러한 회사에서 제공하는 서비스들이 결국 시에서 하고 있는 공공서비스와 중복되는 것은 아닙니까? 그 경계는 무엇입니까?

A. 글쎄요. 경우에 따라 다르겠지요. 뉴욕시는 실질적으로 1930년대 이후 거리의 청소원 제도를 없앴습니다. 시에서는 쓰레기를 수거하고 청소기계차가 지나갑니다만, 저희는 빗자루를 들고 거리로 나갑니다. 이런 건 더 이상 시에서 제공하는 서비스가 아니죠. 경찰도 그렇습니다. 뉴욕시가 거리를 걸어서 순찰하는 경찰관을 폐지한 것은 오래 전입니다. 저희 안전요원들은 시가 지금이나 앞으로도 제공하지 않을 역할의 공백을 메우고 있는 것입니다.

이것은 현실적인 판단입니다.

 

Q. 사적으로 소유되고 운영되는 공적 공간, 즉 공개공지와 같은 형태가 앞으로 대세가 될 거라 보시는지요?

A. 그건 잘 모르겠네요. 무척 어려운 질문입니다. 지금의 도시들이 20세기 초에 하던 것만큼 공원을 개발하는데 열중하지 않는다는 점은 분명하죠. 그런 전제 하에서는, 앞으로 이러한 형태의 공적 공간들이 비율상으로 늘어날 거라는 예상은 가능합니다. 저는 여기에서 아무런 문제가 없다고 봅니다.  

 

쥬코티파크(Zuccotti Park)에서 일어난 월가시위(Ocupy Wall Street)를 생각해보세요. 쥬코티파크는 당시에 공적 공간이 현할 수 있는 모든 이상과 목적을 가장 극적인 모습으로 보여주었고, 사적으로 소유되고 관리되는 공개공지라고 해서 반드시 덜 공적이라는 인식을 없앴습니다. 출입문을 세워서 통제하지 않는다면요. 대부분의 정부 운영 공원 또한 야간에 출입을 금지하는 것이 현실이죠. 24시간 열린 공원은 흔치 않습니다. 공개공지를 소유한 사람이 그 공간의 관리에 서툴러서 엉망을 만들 수도 있습니다. 하지만 이것은 정부의 경우에도 마찬가지이죠. 모든 도시가 공원 운영에 소질이 있는 건 아니고, 모든 도시가 계층 구분 없이 누구나에게 공원을 개방하는 건 아닙니다.  

 

제가 보기에 문제의 핵심은, '실질적으로 의미있는 관리감독이 이루어져야 한다. 커뮤니티에 의한 것이든 정부에 의한 것이든'에 있다고 생각합니다. 저는 이것이 궁극적으로 공적인 생활과 공적인 활동의 문화를 구축하는 것에 관련된다고 믿고 있습니다. 뉴욕이 가진 최대 장점 중의 하나는 시민들이 오랜 기간동안 강한 공적 문화를 만들어왔다는 것입니다. 워싱턴스퀘어파크에서 기타를 치든, 센트럴파크 쉽메도우(Sheep Meadow, Central Park)에서 킥볼게임을 하든, 그냥 가서 함께 놀면 된다는 것입니다. 

 

기타를 갖고 가서 사람들과 함께 연주하고, 왔다 갔다 하면서 구경하며 즐기고, 또 새로운 낯선 사람들을 만나서 인사를 주고받으며 거리낌 없이 함께 놀 수 있는 것은 거의 뉴욕에서만 가능한 것입니다. 그리고 이런 것이 바로 저희가 공간을 만들면서 구현하려는 것입니다. 댈러스의 클라이드워렌파크에서 우리가 노력한 것은 바로 댈러스 시민들의 습관과 인식을 바꾸어, 그들이 공적인 생활에 보다 더 투자하도록 한 것이었습니다. 

 



Q. 이제 구체적인 질문 하나를 드릴까요? 여기 CIC 지도에 표시된 경계는 어떤 식으로 구획된 건가요?

A. 좀 재밌는 이야기인데요, 여기 이 작은 건물군을 소유한 사람은 34가에도 건물이 있습니다. 그는 이미 34가 파트너십에 가입돼 있었기 때문에, CIC가 생긴다는 소식을 듣고서는 자기도 운영비를 낼 테니 서비스지역에 합류하고 싶다는 의견을 전해왔습니다. 애플스토어는 이미 있었고, 구글이 새 건물을 구입해 입주했습니다. 그래서 저희는 14가에 면하게 됐고, 일 년 후 교통국에서는 이 곳 교통섬에 새로운 공간을 만들고 싶다는 뜻을 전해왔습니다. CIC를 설립한지 겨우 8개월만에 첼시트라이앵글을 만든 것입니다.

 

Q. 여기 풀톤하우스(Fulton House) 서민주택이 포함된 이유는 무엇입니까?

A. 첫째, 그곳을 포함시키지 않을 이유가 없다는 것입니다.

하지만 풀톤하우스 전체를 포괄하는 것이 아니고, 거기에 면한 거리만을 관리합니다. 둘째, 북서쪽 칼레도니아 고급아파트가 이미 CIC에 포함되었기 때문에, 그 사이 거리에까지 서비스를 연장한 것입니다. 칼레도니아에서도 합의해 주었습니다. 말하자면 계몽적인 이익추구라고 할까요. 반쯤은 사회적 기부이고, 반쯤은 칼레도니아 주민을 위한 것이죠. 그들이 버스에서 내려서 집까지 걸어가는 동안 길거리가 깨끗하고 안전하다면 좋은 것이니까요.

 

Q. BRV의 성공 비결 중 하나는 새로운 아이디어에 대한 열린 자세, 그리고 선입관 배척이라고 들었습니다. BRV가 지속적으로 창조성과 창의성을 유지해나갈 수 있는 비결은 무엇입니까?

A. 여행입니다. 우리는 여러 곳을 다니면서 지속적으로 관찰합니다. 제 아내가 좋아하는 부분이죠. 지난 여름 내내 오대호 주변의 지역을 돌아다니면서, 아내에게 미국의 러스트벨트Rust Belt 투어를 하는 중이라고 농담한 적이 있습니다. 저와 아내는 운전하는 걸 좋아하고, 미국 곳곳을 돌아다닙니다. 유럽도 가보고 싶은 곳 중 하나고, 최근에는 중국의 많은 사례들에서 아이디어를 얻고 있습니다.

 

브라이언트파크는 특히 디즈니월드에서 많이 배웠습니다.

피아노 연주자도 그렇죠. 다니엘 비더만이 1980년대 중반에 아이들과 함께 디즈니월드에 갔을 때 보고, 브라이언트파크에 적용한 사례입니다. 디즈니월드에서는 래그타임 음악이 주였는데, 브라이언트파크에선 재즈가 보다 많이 연주된다는 점이 차이입니다. 저희는 여러 곳에서 아이디어를 얻고, 그것을 우리의 환경에 맞게 적응시켜 도입하려고 노력합니다. 퍼팅 그린도 하나의 사례입니다.

 

Q. 언젠가 브라이언트파크의 화장실이 최고의 화장실로 뽑힌 적이 있습니다. 공공화장실의 운영에 대해서는 어떻게 생각하십니까?

A. 화장실은 매우 중요한 부분입니다. 브라이언트의 화장실은 여러 번 상을 탔습니다. 뉴왁 도심에 조성 중인 화장실의 디자인과 대리석 세면대 등에 많은 정성을 쏟았습니다.

화장실이 중요한 이유는 여러 가지입니다. 첫째, 공중에게 개방된 화장실은 항상 부족합니다. 둘째, 사람들에게 음식을 팔고, 사람들이 모여서 더 많은 시간을 보내게 하기 위한 필수요소입니다. 셋째, 깨끗한 화장실은 공원이 정상적으로 운영되고 있다는 확실한 신호입니다. 특히 여성에게 그렇습니다. 여성들은 대개 남자들보다 청결함과 위험에 대해 훨씬 더 민감하죠. 좋은 화장실은, 누군가 그 장소를 관리하고 있다는 의미입니다. 제가 고객들에게 브라이언트파크를 소개할 때, 가장 먼저 가는 곳이 화장실입니다. 입구에는 커다랗고 신선한 생화 부케가 놓여 있죠. 내부에는 은은한 클래식 음악이 흐릅니다. 고객들은 다들 “와, 이건 제가 본 화장실 중 최고네요”라고 말합니다. 저는 그 때마다 무척 기분이 좋습니다.

 

브라이언트파크의 펜싱 동호회 활동 장면
ⓒBiederman Redevelopment Ventures



 

Q. Could you tell us about some of your recent projects?

A. This past January we introduced the largest Wi-Fi network in New York City sponsored by Google. Through Chelsea Improvement Company, I developed and created that Wi-Fi network. We now have thousands of people every day using the network, and that ranges from people shopping down there to people living in public housing projects to people using the community center. So it’s a really fun and cool project because there’s the tech side of it - creating NY’s first truly contiguous Wi-Fi neighborhood and also being able to do social good at the same time; that’s really appealing.

More recently, Klyde Warren Park in Dallas is something I’m absolutely very proud of. We first got involved there in late 2005 and we created a programming plan, an operating plan, maintenance plans, and suggestions about how the park should be governed over the long term. Then we got the chance to actually implement all of those recommendations and launch the operations of Klyde Warren Park, which is a relatively new park. It opened about a year ago in downtown Dallas and was literally built out of thin air; it bridges two neighborhoods that were divided by a submerged freeway. One is down town Dallas which is the arts district where you have the Dallas museum of art the AT&T performing arts center among other cultural institutions. On the other side you have uptown Dallas which is really the hottest real estate market in Dallas. There are lots of new office and residential towers going up there and prior to this park, it had been completely cut off from downtown because of this submerged freeway. The idea of this park was that it’s going to be a game changer for Dallas, a place where everybody drives everywhere, people don’t walk three blocks, people don’t walk one block in Dallas! Now you have thousands of people every day making the walk between downtown and uptown going to this park and really creating a wonderful physical link and cultural link. It wouldn’t have worked if we just opened a park. Maybe we would have had some people walking through but you have to give people reasons to stop and do stuff and think, “What’s the advantage of being on foot rather than being in a car?”

The advantage is being able to enjoy the amenities that you experience along the way.

 

Q. This project is very famous in the landscape architecture field too. So we all know about the design features, but I was wondering when are you engaged in the process?

A. So, we worked very closely with Jim Burnett on the concept design as well. Originally, before Jim was selected as the landscape architect in 2005.

He actually reached out to us and said, “I’m an admirer of your work, would you guys be willing to come in with me on this project in Dallas? I think it would be a lot better if you guys were involved.”

So Jim actually brought us in that case. That’s rare for us to have a landscape architect bring us in. It’s gotten better, but the majority of landscape architects don’t really think about programming initially, it’s something that they layer on later to a design that they’ve already created. But a growing percentage, I’d say they’re still in the minority, do think about programming but they think about it in the sense of architectural programming. When I talk about programming, I get much more fine grain and detailed. For instance, when we first got involved in 2005~2006 we said, “Okay, here are 40 different potential activities and programs that we think are going to work and we actually did a big public workshop with Jim where we had a couple hundred people come out and give us all their ideas for how they wanted to use the space.

Then we design the park around 40 or 50 specific activities and make sure there’s a space for all of them and build in some flexibility for activities that we might not have thought of already.

 

Q. How are the corporations different from the conservancy system, like Central Park Conservancy or Battery Park Conservancy?

A. That’s a great question. So, there’s a spectrum of public/private partnerships; on one end you have completely public which is the Parks Department running the park. Then you have one over from that which is friends groups, so friends groups raise money for a specific park, give the money to the Parks Department to be spent in that park. Sometimes those groups then decide that they don’t like how the city is spending their money or disagree on one certain thing so they’ll make agreements, they’ll say, “instead of giving you the city all the money, we’re going to keep some of it and we’re going to take care of the gardens or we’re going to develop a cafe in the park.” Those are what we call operating friends groups. Sometimes you’ll have and organization that’s a little bit more organized, because the operating friends groups are kind of an ad hoc thing, they say, “this is a project we want to do; oh now we want to that project···”

 

Q. Like the Highline?

A. Well, the Highline, I’d say is the next category which is what I’d call a pure hybrid, joint operation where you have clear delineation between what the city’s doing and what the private group is doing. For example, with the Highline, the city provides the security and does all the capital maintenance where Friends of the Highline does all the horticulture and sanitation, all the programming, and is in charge of concessions and that type of thing. They usually have a long term management agreement that is sometimes a 50/50 or 60/40 partnership. Central Park Conservancy is one step closer to purely private where you have a group that is mostly independent with substantial public oversight.

 

Q. The first time I was interested in Bryant Park was while watching Mr. Biederman’s lecture on YouTube. It’s like just 15 minutes, but I thought this is brilliant.

A. Bryant Park is great for us because it’s a laboratory and we can try out a lot of things.

It’s also at this point generating more revenue than we need to operate the park at a level that the public will find acceptable. So, Bank of America sponsors the ice rink which allows us to do the ice skating for free as opposed to having to charge like most of the other venues. It also allows us to do really interesting things with design. We have a whole in-house design department headed by an outstanding industrial designer and we have custom trash cans and recycling cans and signage, all kinds of stuff.

Practically everything in Bryant Park now is custom and most parks don’t have that luxury.

But we’ve also been developing revenue streams there for 21 years as opposed to Klyde Warren Park which has really only been around for a year. So it does take a long time and Bryant Park, look at it today and it’s amazing and obviously it was great when it opened in 1992 but I think that if you went back to 1992 and you had today’s Bryant Park in mind, you’d say, “where’s all the programming?” Basically, there were movable tables and chairs and a few small programs but no ping pong area, no petanque being played, no tai chi classes in the morning. It takes a long time to develop all that stuff and now we have the advantage of having all the experience of Bryant Park. When we go into a place like Klyde Warren or Military Park, we can immediately make a lot more improvements, take it from mediocre to very good, from empty and boring to busy and exciting a lot more quickly. More recently we’ve also started applying these principles to non-park environments.

 

Q. BRV’s website has so many different kinds of projects. How are you engaged in those projects? Do the clients call you initially?

A. I think at this point Dan is very well known, so we get most of our business from referrals or people who have just heard of us. Some of our business is not though. In the case of South Station, we had an Equity office actually. We had some relationship with them, not a full business relationship, and when they got the ground lease for the building, they asked us what role we thought would make sense, is there a way we could help, and we said, sure. There, we actually have some operating responsibilities with the office in Boston which allows us to do that. Military Park is a different case. In Klyde Warren Park we were brought in by Jim Burnett.

With Military Park, ten years ago a philanthropist said, “Would you guys take a look at this park?” It was actually the second or third project that I ever worked on for Dan and we took a look at the existing condition in the park, gave some initial recommendations and wrote a report and it sat on the shelf as most reports do. Various factors, whether economic or political, conspired against us and delayed the project for many years and at a certain point we decided that we wanted to do this project. It’s not like New York, where the city government has $110M for a park project. We felt that pulling off a Bryant Park-like town square in a city that is poor but revitalizing and where there’s no money, if we could figure out a way to do it in Newark, we could probably create a model for a lot of cities that are struggling to revitalize themselves. So that was about three and a half years ago that we said we’re going to do this. So we went to the woman who was the director of city planning at the time - a woman named Toni Griffin, you may know of her, she’s a professor at the GSD at Harvard. We went to Toni and said what do you think about doing Military Park? She said, “Great, let’s get everybody in the room and let’s make this happen.” She was a great partner.

We basically put together a design team and nobody had any contracts,

that was the other fun part, because we were essentially pushing this thing through, we got philanthropic organization to give us some seed money, we got Prudential to give us some seed money just to get the project moving.

We created a design and program and operating budgets, then we had to go out and raise more money for the capital budget. This whole process took us about three years and we broke ground this last May. There were all kinds of struggles in that time period.

 

Q.They had a very interesting art festival recently. And some medical
facilities going on there?

A. Oh, over at the grain silos? Yeah, very cool. That is directly across the Buffalo River from our site. There is what they call the outer harbor, then the Buffalo River, then the inner harbor.

Medical facilities has maybe half a mile from us. Where we are there are two major construction projects going on now, one is called One Canalside, which is an office building with a hotel and then there’s the Harbor Center that’s being done by the Buffalo Sabers. It’s a large mixed-use building that includes a hotel, ice rinks, lots of retail, and some office as well.

 

Q. So you think your approach works not only in the booming city but also in the shrinking city, right?

A. Look, working in Buffalo is tough, working in Newark is tough, but these are the cities where we can do the best work and create the most value.

Remember, when Dan founded Bryant Park Corporation in 1981, Bryant Park was one of the most dangerous parks in New York. The whole project came about because Brooke Astor got mugged leaving a NY Public Library board meeting and the Rockefeller brothers said we can’t live with this situation any more, we have this great beautiful library and behind it we have an open drug market. So all of our work has been taking places that are either dangerous or in the best case, dull and making them clean, safe and vibrant.

We have cities that have less tax revenue than they’ve ever had and parks are an easier place to cut than a lot of other departments. You can’t close fire houses, nobody wants to cut police officers off the street, nobody wants to fire teachers, and nobody wants to close libraries, right? You’re not going to cut back on garbage collection unless you absolutely have to, but parks you can say, “Oh, we’re going to prune once a year instead of twice a year.

We’re going to do our litter sweeps once a week instead of twice a week.” It’s an easy place for cities to cut and there’s no public funding coming soon. As much as I would like city parks departments to be well funded, it’s just not in the cards. We feel that through public/private partnerships you can generate revenues that cities themselves would either not be able to generate because they don’t have the time.

So public/private partnerships allow two things: they allow you to generate revenues that you might not otherwise get and some of that stems from the second point. Dedicated management: The idea that you have somebody who is in charge of a specific park in charge of a space, in charge of a neighborhood, in charge of a retail street, who becomes the mayor of that space, who is accountable and all that they’re thinking of is that space. If the person’s good, you’re going to have a much better result than if you had that same person working 5 or 6 different spaces. So, dedicated management is absolutely key. Then there’s dedicated funding. With the Bryant Park

Corporation, every dollar generated goes back into the park and that’s with all of our projects. It’s not as if we generate this money and then it goes back into the city general fund and then we get a piece of it back. That’s why public/private partnerships are ultimately more successful and I think that the model can spread beyond downtown parks.

 

Q. What’s the relationship between Bryant Park Corporation and BRV?

A. Dan Biederman is the founder of Bryant Park Corp and created BRV after he created Bryant Park. Most of the time they’re coming through BRV and then we have an in-house staff in NY that’s dedicated exclusively to the nonprofit side that only work on NY non-profit projects. That’s a staff of about 40 or so managers and administrators that run the day to day stuff for Bryant Park, 34th St. and Chelsea. You may have read in the papers that we’re also looking to create a BID on 6th Avenue. That would also be run out of the New York non-profit office. We get the design department working on streetscape improvements, we get sanitation department to create a staffing plan for that, security to create a security plan, and take all the preliminary work we do, implement and execute it under our supervision.

 

Q. You provide services that are redundant to the public service by the city. What’s the boundary?

A. Well, it depends, the city hasn’t been hand picking up litter since the 1930s, I think. We’re not out there with garbage trucks, we’re out there with brooms, and there, we’re doing something in sanitation that the city doesn’t do. The city does not have the resources to have police officers walking around these neighborhoods. What we’re doing is supplementing what the city is doing and filling in the gaps that the city can’t really be reasonably expected to provide.

 

Q. Is privately owned public space a growing trend? 

A. That’s a really tough question. In a sense, cities are probably not developing parks as much as they did in the early 20th century, so I think it’s more accurate to say that privately owned public space is a growing percentage of the public space that we use on a daily basis. I think that’s Okay, and I think that we saw it with Zucotti Park and Occupy Wall Street. That was public space for all intents and purposes and the fact that it’s privately owned doesn’t really make it any less public, unless you’re talking about having gates put up and so forth. But remember, public parks in most cities also close at night; they’re not open 24 hours a day. So I think that private property owners can be responsible stewards of public space, they can also be not so great operators, but the same is true for cities, not all cities do a great job, not all cities are welcoming to everybody in their parks. I think the key is you have to have some meaningful oversight, whether that’s by the community or whether that’s by the government. In my view, it’s all about building a culture of public life and of public activity and one of the best things about New York is that we have a very strong public culture, from people playing guitar in Washington Square Park to kickball games in Sheep Meadow, you can just go join a kickball game in the Summertime, just show up, you can just bring a guitar to Washington Square Park, you can just go and walk around and be entertained and be engaged and meet people in a way that you can’t in most other cities. That’s what we try to do when we go to other places. In Dallas, with Klyde Warren Park it was all about trying to change the perceptions and the habits of allasites to get them invested in the public life.

 

Q. This is a very specific question, but I looked at this boundary (CIC) and these are very big tenants and what happened here?

A. That’s funny. The company who owns this property, they also own property in our 34th St. District so they found out about the project and they said “Oh, we’re happy to pay and benefit from the services.” Then the apple store was already owned and then Google bought this building.

When we created the district, we went down to 14th Street. About a year after we decided to create the district, DOT came to us and said we want to create a space there. So we had only been in operation for about 8 months when we opened this space.

 

Q. And why is Fulton House included? 

A. A couple of things. It didn’t really make sense not to do it. We don’t cover the entire Fulton Houses complex. We said we’re already going to go around to the Caledonia, so why not just continue all the way all the way up to 9th Avenue. The big property owners were on board with that and they said yeah, that’s a good thing to do. It’s enlightened self-interest. It’s half charitable and it’s half··· the Caledonia, they have a lot of people being dropped off on 17th Street, so the want 17th Street to look nice.

 

Q. And this guy’s not included?

A. That’s the Porter House building that Shop did and it’s funny, Gregg Pasquarelli, the principle of Shop, years ago, when we first created the district, he said, “Definitely, Porter House will be in.” He tried to organize the condo owners and couldn’t get everybody together. The guys who live there fulltime,

year-round are really appreciative of what we do. But we have Google, Chelsea Market, these are big companies and the incremental cost of us providing this service, it’s not much and it’s a good thing for them to do. Chelsea Improvement Company has a great relationship with a couple of the block associations and for instance, right now, we’re trying to help them fix the situation where they have five trees that died because of a leaky steam pipe. It killed five trees and now we’re trying to get Con Edison to fix the stream pipe, number one. Number two; see if they’re willing to pay for some of the cost of replacing the trees. I think it’s heading towards where the board is going to decide to plant new trees for the neighborhood.

 

Q. I read this part of the Downtown achievement award: “the openness to new ideas and the steadfast refusal to accept intransient ways of thinking" I think this is kind of core, your company is all about ideas, right? How does the company maintain this level of inventiveness and innovation? 

A. We travel, try to see things in every city that we go to. My wife loves this. We joke that I’ve given her the tour of rust-belt America over the last few summers. My wife and I both like to drive and so we see a lot of places in the US, there are things in Europe that we all try to go see, and most recently actually, China has been giving us a ton of public space ideas.

So, trying to take examples of what’s working elsewhere, some of the stuff at Bryant Park is actually from Disney, the idea to have the piano player in the park, for example. At Disney World, they used to have ragtime piano player at the end of Main Street when you first walked in and Dan was there with his kids in the mid-eighties and he said, “When I open Bryant Park, I should do this, I should have a ragtime piano player.” It turned out that ragtime wasn’t quite the best genre so it’s evolved into jazz piano mostly. So we take the best ideas that we see in other places and we also try to adapt things from other environments like the putting green.

 

Q. What do you think of public restrooms? Bryant Park’s was voted the best.

A. Restrooms are very important to us. We’ve won a bunch of awards for Bryant Park’s restrooms.

We paid a lot of attention to the design of the new ones we’re doing in downtown Newark, they have marble countertops. Restrooms are important for a number of reasons. Number one, there aren’t enough of them publically. Number two, if you’re serving food in your space or you want people to stay in your space, providing them with a restroom, is going to get them to stay longer. Number three is that clean restrooms send a strong signal to the public in general but also to women in particular, women tend to be more sensitive than men to dirtiness and danger for a variety of reasons. You’re sending a signal that this place is well-managed; somebody’s caring for it, somebody’s looking after it. I love giving tours of Bryant Park and taking people to the restrooms for the first time. Then they see the big fresh cut bouquet of flowers when they walk in, then they look around and they hear the classical music being piped in and they come out saying, “Wow, that’s the nicest public restroom I’ve ever seen!” I say, “Exactly” I love seeing that reaction.